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Archive for the ‘★ワンポイントアドバイス’ Category

それは問題ですか?課題ですか?

2013-10-14

「経営とは、問題解決の連続だとか。」「当社は問題が多すぎて困る」という声をよく聞きますが、ところで問題とは一体なんでしょう。

問題とは、専門的には「求められている状態(理想)」と「実際の状態(現状)」の間の「差」のことをいいます。

実は、「求められている状態」の違いにより問題は2つに分類されます。

「求められている状態」が「通常(ゼロ)の状態」の場合の問題は「回復問題」と呼ばれます。

一方、「求められている状態」が「通常より高い理想的な状態」の場合の問題は「向上問題」と呼ばれます。

「回復問題」を解決することとは、マイナスの状態をゼロの状態にすること、いわば穴を埋めることであり、「向上問題」を解決することとは、既に高いものを更に高いところにまでもっていくこと、いわば引き上げることです。

単に「問題だ、問題だ。」と騒ぐと、場の雰囲気も壊れます。しかし、「向上問題」であれば、落ち込む必要はありません。胸を張って取り組みましょう。

ところで、似たような言葉に課題があります。

問題と課題は同じ意味で使われることが多い(区別しないで使われることが多い)のですが、あえて問題と課題の違いを考えると、いろいろな説があります。

一つは、問題も課題も、共に現状と理想とのギャップですが、その現状への不快感があるときが問題であり、現状に対する不快感がない場合が課題という説です。

この説によると、多くの「回復問題」が「問題」であり、多くの「向上問題」が課題となります。

一方、問題とは、現状と目標のギャップそのものであり、課題とは、問題となるギャップを埋める為に解決すべき具体的事象の事を指すという考えもあります。

また、課題とは、課せられた問題、課した問題、或いは解決しなければならない問題という考えもあります。この場合の課題は、誰にとってかが重要になり、また、解決できないような問題はそもそも課題とならないこともあります。

あなたが悩んでいることは、問題ですか、課題ですか。


「朋美スマイル」の秘密

2013-10-07

「朋美スマイル」といえば、トリノ五輪で、日本選手団の主将を務めた岡崎朋美さんの愛くるしい笑顔のこと。

岡崎朋美さんは、仕事を楽しみ、しかも30歳を超えてなお進化を続け、そして、人々に感動と癒しを与える。それは一つの理想像とさえいます。何故、岡崎朋美さんには、それが可能なのでしょうか。そのヒントを、日経ビジネスアソシエ[2006年7月4 日号]で見つけることができました。

実は、岡崎朋美さんも、高校時代は無名の存在でした。その当時の岡崎朋美さんは、

目標が曖昧→事前に十分な練習ができない→自信がもてない→マイナス思考に陥る→本番で過度に緊張する→筋肉が緊張する→いい結果が出せない→楽しめない

というプロセスをたどっていました。

ところが、社会人になると、本番に強く不思議と良い結果を出すようになったそうです。それは、

目標が明確→事前にハードな練習をみっちりこなす →自信がついてくる→プラス思考になる→本番では毎日の練習の成果をそのまま出せばよいと思える→筋肉が硬くなるので緊張しない方がよいと考える余裕が生まれる→何も考えずにリラックスできる→レースを楽しめる→結果にも満足できる

というプロセスに変わったからのようです。

「事前にハードな練習をみっちりこなす」ことができるのは、「目標が明確」だからこそ、やはり「目標設定」は非常に大切なことがわかります。


「もれ」なく「ダブリ」なし:MECE

2013-09-30

今回は、MECEという問題解決のためのフレームワークについてご紹介します。

これは、世界的に有名なコンサルティングファームであるマッキンゼー社が考案したものです。

MECEとは、Mutually Exclusive Collectively Exhaustive の頭文字をとったもので、直訳すると「それぞれが重複することなく、全体集合としてモレがない」という意味になります。簡単にいうと、「モレなく、ダブリなし」ということです。

モレがあると効果があげられない危険があります。例えば、商品の売れ行きが悪いときの対策を検討しているとします。売上不振の原因としては、商品(Product)、流通(Place)、価格(Price)、プロモーション(Promotion)のどれかに問題(いわゆる4P)があるはずです。したがって、これらすべてについてモレなく検討しなくてはなりません。ところが、本当は価格に問題があるのに、価格について検討することがモレていたとします。これでは、効果的な解決策は生まれません。

ダブリがあると問題解決が効率的にできない危険があります。例えば、Aさんは広告について問題点を洗い出し、Bさんは宣伝について問題点を洗い出し、Cさんは販売促進活動の問題点を洗い出しているとします。広告、宣伝、販売促進活動は、言葉こそ違いますが、全てプロモーションに関するもので、おそらく出てくる問題点には重複も多いことでしょう。つまり、会社全体としては無駄な活動をしていることになります。

したがって、この「モレなく、ダブリなく」という概念は問題解決以外にも使えます。例えば、営業チームの編成です。もし、四国支店の営業組織を法人営業部と愛媛営業部、香川営業部、徳島営業部の4つに分けたとします。これでは、高知の個人を担当する部署がなくモレが生じています。一方、高知以外の3県の法人については、営業活動にダブリが生じてします。

今後は、常にMECE(ミーシー)となっているかと見直す習慣を付けてみては如何でしょうか。きっと、効率的で効果的な組織に生まれ変わると思います。


V字型経営でV字型回復を!

2013-09-23

納税額日本一「斎藤一人」が創業した銀座まるかんの経営方法は、「渡り鳥経営」だそうです。

『銀座まるかんは《渡り鳥経営》なんです。渡り鳥経営って何ですかって言うと、渡り鳥は海を越えて、遠い故郷に帰るときに、V字型になって飛んで行きます。先頭を中心にして、こういうV字型になる。

そうすると、前の鳥が羽ばたくと、後ろに上昇気流が起きます。後ろで飛んでいる鳥たちは、その上昇気流に乗って飛ぶと飛距離が伸びるんです。それで、先頭で飛んでいる鳥に『がんばってね』っていう声をかけるんです。

それで先頭が疲れると、先頭がそっと後ろへ行く。そうすると、元気なものがパッと前に出てきて、先導していくんです。

それで上昇気流を起こしながら、みんなで海を渡って行くんです。

『「変な人が書いた驚くほどツイてる話(三笠書房)』」より一方、世界的ベストセラー『1分間マネージャー』の著者で、米国の有名な経営コンサルタントであるケン・ブランチャードも、現在に最も相応しい組織形態モデルとして「雁の群れ」を紹介しています。

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雁が渡りをするときには、群れが逆V字型のパターンをつくって飛ぶ。逆V字の先頭を飛ぶのは群れのリーダーだが、この鳥が疲れると、他の鳥が代わってリーダーシップを取る。ずっと群れを眺めていれば、すべての鳥がリーダーの座につく様子が見られるだろう。

『成功へのミッション(ダイヤモンド社)』より

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皆さんの会社でも、V字型経営を検討してみては如何でしょうか。

管理職は不断のストレス/激務から開放され、従業員はやる気/責任感まんまんとなり、会社の業績はV字回復、という夢のようなことが起こるかもしれませんヨ。

 


差別化の2つのポイント:価値提供

2013-09-16

差別化のポイントを2つ紹介します。

まず、勝負する分野を決めることです。勝負する分野は、だいたい、値段か、商品のユニークさか、顧客サービスの濃さかに絞られます。

経営学的にいうと、業務の卓越性(優れた業務プロセスによって、一定品質の商品を、最良の価格で提供すること)、製品の優位性(優れた商品開発力によって、常に他社にはない画期的な商品を提供すること)、顧客との関係性(個々の顧客のニーズに対応し、最高の顧客サービスを提供すること)のどれかを選ぶということです。

3つとも狙うのは理想的ですが、現実的でも効率的でもありません。どれか1つで最も優れた企業となれば十分です。ただし、残り2つも平均的な水準は維持できるように努力しましょう。

もう一つは、相手を見ることです。戦争の場合は、相手は敵ですが、ビジネスは、むしろ恋愛のようなものです。相手には、目当ての相手と恋敵の二人がいます。

自社の強みを生かすことは大切です。しかし、その強みは、お客様(目当ての相手)が望んでいるものでなくてはなりません。私は映画に詳しいといっても、彼女は映画嫌いでは、映画に誘っても逆効果です。

また、その強みは、ライバル企業(恋敵)には獲得できないものでなくてはいけません。彼女が映画が好きであっても、ライバルが淀川長治のような映画通ではかないません。

つまり、お客様が望んでおり、自社は提供できるけれど、ライバル企業には提供できないものを見つけることが大切です。その価値あるものをお客様に提供すれば、最強の差別化となります。


「急がば回れ」の問題解決法

2013-09-09

前回紹介した飯久保廣嗣氏の『質問力』(日本経済新聞社、2003年)によれば、 「原因究明の思考プロセス」は次のようにあるべきだそうです。

①どのような具体的現象について、原因を究明するのか。

②「なにが、どこで、いつ、どの程度」の観点で情報を収集、整理する。

③比較対象を設定し、「違い」を発見する。

(例:A地区で犯罪が多発→B地区となにが「違う」 か?)

④「違い」を確認しながら、「変化」を発見する。

(例:国語の成績だけ落ちた→国語だけ3か月前 から予習しなくなった)

⑤原因(複数)を推定する。

⑥複数の原因”候補”を消去、絞り込む。

⑦対策を策定する。

⑧対策を実行・管理する。

トラブル処理において、②~④が疎かになり、⑥の作業が抜けているということはないでしょうか。

または、②~④が疎かになり、⑥を感覚や直感に頼っていい加減にしているということはないでしょうか。

最も酷い例になると、⑤の複数の原因を推定することなく、いきなり原因を断定してしまうこともあります。トラブルの原因を誤れば、その原因を除去しても絶対に改善はしません。

①    ④の作業は地味で手間のかかる作業ですが、「急がば回れの精神」で確実に遂行しましょう。


大切です! 聞く→聴く→訊く

2013-09-02

経営コンサルタントというと話す技術が重要だと思われるでしょう。確かにプレゼンテーション能力として話す技術は必要です。

しかし、最近は「きく」技術も重要になってきました。

「きく」といってもいろいろあります。ただ単にぼんやりと「聞く」のではいけません。身を入れて真剣に「聴く」ことが大切なのです。「聴く」技術は主にカウンセリングを学習することで身につきます。

さて問題は何を話してもらうかです。つまり、何を「訊く(尋ねる)」かです。この技術は主にコーチングで学習することができますが、この技術を上手に体得できる本を紹介します。飯久保広嗣著『質問力―論理的に「考える」ためのトレーニング』(日本経済新聞社、2003年)

もちろん単なるインタビュー技術を説明したものではありません。

「何が最重要な問題で、そのために最適な解決策は何か」を効果的に導くための技術を説明したものです。安定して効果的な結果を得るためには、いわゆる「勘ピューター」ではだめで、やはり論理的な思考が大切です。

この本の副題が「論理的に『考える』ためのトレーニング」となっている所以です。

この本では、質問力のある人の質問として「どんな問題や課題があるのだろう?」、「トラブルは何故おこったのか?」、「最適な選択肢はどれだろうか?」、「実施の際は、どのようなリスクが考えられるだろう?」などを上げています。常日頃からこうした質問ができている方には読んでもそれ程は得るものがないかもしれません。

一方質問力のない人の質問として「問題はないな?」、「トラブルの責任は感じているのか?」、「提案は1つに絞ってくれないか?」などを上げています。もし、このような質問をしている方は必読です。


「人を動かす」方法&最高の交渉術

2013-08-26

今回は、人間関係を円滑にするための書籍を紹介します。その名もズバリ、『人を動かす』です。(デール カーネギー著 山口博訳、創元社、1999年)

『人を動かす』は、既に1,500万部以上が出版され、「あらゆる自己啓発本の原点」であり、人間関係(ヒューマン・リレーション)の分野における「現代の古典」です。

人間関係でお悩みの方には正にイチオシの書籍です。

つい最近にもクライアント先の社長に「交渉に負けないようになる技術を教えていただけませんか」との相談を受けたときに、この書籍を紹介しました。

また、以前東京証券取引所に勤務していたとき、新人研修用のディベートの講座を担当しましたが、そのときも、ディベートに関するいろいろな技術論を説明した後で、一番重要な法則としてこの本で紹介されている原則を紹介しました。

確かに、交渉や討論に関する書籍は数多くありますが、その多くは「戦術」論に終始しています。つまり、短期的・局部的な争いに勝つ技術しか教えてくれません。その中にあって、この本は「戦略」を教えてくれます。即ち、長期的・全体的な観点から採るべき方法が説明されています。

例えば、「人を説得する原則」では、①議論をさける、②誤りを指摘しない、③誤りを認める などが紹介されています。いわば「戦わずして勝つ」や「負けるが勝ち」などの戦略です。

その本には、「人を説得する原則」のほか、「人を動かす原則」、「人に好かれる原則」、「人を変える原則」が、紹介されています。どの原則も、いろいろと実例をあげて説明しているので、読み易く説得があります。

この本にある気に入ったフレーズのごく一部を紹介します。

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「敵を作りたければ、友に勝つがいい。味方を作りたければ、友に勝たせるがいい。」

「相手をやっつけるよりも、相手に好かれるほうがよほど愉快である。」

「理解と、寛容は、すぐれた品性と克己心をそなえた人にして初めてもちうる徳である。」

「偉人は、小人物の扱い方によって、その偉大さを示す。」

「われわれは、自分に関心を寄せてくれる人々に関心を寄せる。」

「幸福でたまらないようなふうにふるまうのである。すると、ほんとうに幸福な気持ちになるから妙だ。」

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著者のデール・カーネギーは、ミズーリ州の農家に生まれました。学生時代、異常な劣等感に悩まされて、それを克服するために弁論を学びました。大学卒業すると教師やセールスマンなど幾多の職業を経験しました後、結局、YMCAの弁論術の講座を担当することにしました。ところが、カーネギー氏は講座に役立つテキストが出版されていないと気付き、自ら教材を作成することにしました。初めは薄いパンフレット程度であったものが、徐々にページ数が増え、15年後には一冊の書籍になりました。これが『人を動かす』です。


農業から学ぶ企業経営 = 土壌×苗×管理

2013-08-19

私の実家はみかん作りをしており、最近、みかん作りのお手伝いをすることが増えました。

気が付いたことは、「良いみかん作りは、良い会社作りに似たり」ということです。

良いみかんを作るためには、良い土壌に、良い苗を植え、良い園芸管理をして育てなくてはなりません。どんなに肥沃な土壌でも、苗が良くなければよいみかんはできません。逆に、どんなに良い苗でも土壌が悪くては良いみかんはできません。また、肥沃な土壌に、立派な苗を植えても、園芸管理が良くなければ、病虫害などに犯され、良いみかんはできません。

現況、これまで短期的な増収を狙って、大量に化学肥料をやり、頻繁に農薬を散布したため、土壌が砂漠のようになり、みかんの木も疲弊しきっている農地が多いのです。この結果、美味しいみかんができなくなってきました。また、病虫害などに犯されやすくなってきました。疲弊したため、更に化学肥料をやり、病虫害などに犯されやすくなったため、更に農薬を散布するといった悪循環になっています。

この悪循環を断ち切り、これを直さないと中長期的な繁栄は期待できません。

企業経営も同じではないでしょうか。


育てる質問集:GROWモデル

2013-08-12

部下を上手く育てるのは上司の大きな課題、子供を上手く育てたいというのは両親の強い願いでしょう。

今日は、人を上手く育てる簡単なテクニックをご紹介します。育てたい人に対して幾つかの質問を投げかけるだけです。

名付けて「GROW (成長する・育む)」モデル。といっても私が考え出したわけではありません。GROWモデルは元カー・レーサーの英国のジョン・ウィットモア卿に最初に提唱したものです。実は、GROWというのはコーチングのプロセスの各要素の頭文字です。具体的には

■GOAL(目標)

■REALITY(現状)

■OPTIONS(選択肢)

■WILL(意思) です。

つまり、この順番に沿って、質問をすればよいわけです。

それぞれのプロセスと効果的な質問をご紹介しましょう。

 ■GOAL(目標)

まずは目指すゴールが何であるかはっきりしなければ、どちらの方向に向かって進めばよいかがわかりません。つまり、目標の明確化が大切です。目標が明確になってこそ、やる気も起き、持っている能力を十分に発揮できるというものです。

目標の明確化にとって大切なのは、できるだけ「外部基準化」することです。外部基準化とは、目標を立てた本人だけでなく、外部の人にも、目標が達成されたかどうかはっきりとわかる基準とすることです。つまり、外部基準化とは客観的な目標、数値化された目標とすることです。「いつまでに」「何を」「どれくらい」「どうする」ということを明確にさせましょう。例えば、「2006年12月までに体重を5kg減らす」というと目標が明確になりますね。

目標を明確させると同時に、目標を達成したときには、どうなっているか、何を手にしているかなどのイメージを膨らませ、達成した時のビジョンや・報酬・評価なども明確にすることが大切です。そうすると、その目標を達成したいという気持ちが強くなり、気持ちが長続きします。

《質問例》

・今一番達成したい事はどんなことですか?

・三年後に、どんな自分になっていたら満足ですか?

■REALITY(現状)

GOAL(目標)が明確になれば、次に現状をキチンと把握させます。

目標(ゴール)と現状が明確になれば、両者の間のギャップ(差)はハッキリします。

《質問例》

・その目標に対してどこまで近づいていますか?

・その目標に対して、今、どこまで進んでいますか?

■OPTIONS(選択肢)

次に目標と現状のギャップを埋める解決策(方法/手段)について選択肢を考えます。選択肢というくらいですから、どれかを選択できるように2つ以上の解決策を考えさせることが大切です。

《質問例》

・これまでに一番うまくいった方法にはどういうものがありますか?

・ライバルが使っている方法で良いものはありませんか?

▼選択肢を考える上で助けになるのが、資源です。資源には、自分自身の知識、経験、能力など内部資源と資金、人脈、専門家など外部資源があります。

《質問例》

・その件について、一番詳しいのは誰ですか?

・その件について、誰かからアドバイスを受けることはできませんか?

■WILL(意思)

 いくつかの選択肢が出揃ったら、次にその優先順位を考えさせます。優先順位を付ける基準には、重要性、緊急性、容易さなどがあります。また、それぞれの選択肢について、メリット・デメリットを考えさせることも大切です。

《質問例》

・優先順位が一番高いのは、どれですか?

・まず、どこから手をつけましょうか?

・一番、やりやすいものから始めるとしたら、どれですか?

▼こうして選ばれた解決策(方法/手段)をチャンと実行する意志を確認します。その際に、これも目標と同じく「いつまでに」「何を」「どれくらい」「どうする」ということを明確にさせましょう。

《質問例》

・○○は、いつまでに達成するつもりですか?

・○○は、どこまでやる予定ですか?

※実際に上手く実行されるかどうかのカギは、外部への経過報告、上手く実行されたときのビジョン(褒美)、協力態勢です。

《質問例》

・途中で進捗状況を報告しますか。それはいつにしましょうか?

・これをやり遂げたら自分にどんなご褒美をあげましょうか?

・これを上手く達成できたら、どんな気持ちになりますか?

・これを成功させる為に、私に何か出来る事は有りますか?

(最後に)

コーチングには、セルフコーチングやピアコーチングというものもあります。

コーチングとは文字通り自分自身が本人に質問することです。

ピアコーチングとは夫婦など仲間(ピア)がお互いに質問することです。

先ずはセルフコーチングやピアコーチングから始めてはいかがでしょうか。


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